Sustentabilidad en tiempos de crisis: lecciones aprendidas

 

Por Ana Muro – Coordinadora del área Empresa & Sociedad del CEADS

 

Artículo publicado en Ámbito Financiero

 

En estos últimos 12 años el concepto de “sustentabilidad” ha hecho eclosión, iniciándose muchos procesos que dieron lugar a la maduración de la agenda tanto local como internacional. En este sentido, la última tendencia es la adopción de la Agenda 2030 de Naciones Unidas, representada por sus 17 objetivos y 169 metas.

Destaco en este camino cómo las empresas han ido alineando sus acciones hasta integrar el concepto de sustentabilidad en el core del negocio. Durante años se ha enfatizado la necesidad de que la sustentabilidad debe estar presente en el core del negocio. Esto bajo el supuesto que acciones desconectadas de los intereses del negocio sin coherencia interna pueden poner en riesgo su continuidad.

En contextos de crisis, cuando los negocios se encuentran negativamente impactados, sería esperable y razonable que los recursos destinados a la gestión sustentable se vean también alterados, de la misma forma que el resto de las estrategias comerciales. Este es el precio de que la sustentabilidad esté presente en el core del negocio. Sin embargo, hay formas y formas de ajustar recursos.

Algunos análisis al respecto:

Escenario 1: Desaparición del área de DS/RSE. Este sería el caso más contrastante de todos donde desaparece el área y también la agenda, por ejemplo durante la crisis 2000-2002 algunas compañías tomaron esa decisión al fusionarse -o extinguirse- junto a otras áreas.

Escenario 2: Jibarización del área de DS/RSE. Un gradiente menos extremo, se trata de la decisión de mantener el área, pero ajustando sensiblemente el presupuesto, o en muchos casos, el área funcional dependiendo de presupuestos de otra gerencia. Esto se dio con la crisis de 2008.

Escenario 3: Re-Calibración del área de DS/RSE. Este sería el subóptimo deseado en momentos de crisis generalizada, la empresa mantiene el área y la agenda instalada en la compañía. Es lo que estamos trabajando con el promedio de empresas en la actual coyuntura.

Por ejemplo, empresas que en la década pasada fueron por el Escenario 1 (desaparición del área) han tenido que discontinuar programas con un altísimo costo de salida. Hubo casos en que se “dejaron caer” certificaciones de sistemas de gestión, lo que en el mediano plazo les enseñó sin anestesia el alto impacto del ajuste, con mayores costos resultantes de llevar una gestión reactiva y desordenada ante problemas y conflictos que iban apareciendo.

En cambio, en los casos de “jibarización del área” del escenario 2, existe la posibilidad de mantener aspectos básicos, para evitar costos de discontinuidad, aunque eso termina dependiendo del Seniority del responsable del área, para poder identificar por dónde puede pasarse la tijera, sin tocar nervios centrales. Un ejemplo es el de empresas que, ante ausencia de presupuesto, han dejado de editar e imprimir su informe de sustentabilidad, reemplazándolo por versiones digitales. Incluso puede interrumpirse su distribución no sin costo, claro, pero sí manteniendo los procesos internos relacionados al reporte.

El Escenario 3 se hace factible en empresas que tienen la capacidad de revisar prioridades para concentrarse, durante las crisis, en las que se identifican como vitales. Esto es claramente más fácil y natural, en donde ya existe el ejercicio de realizar sus test de materialidad. Este escenario también necesita de un marco de contención institucional, en donde se pueda verificar formal e informalmente cuáles tendencias globales van a impactar “sin perjuicio” de las crisis, como también la posibilidad de intercambiar experiencias entre pares, respecto a cómo se está cursando la crisis en otras empresas. Las lecciones aprendidas de cada etapa se hacen valer y determinan la decisión que la empresa toma ante una crisis respecto de la agenda de DS/RSE.

Fuente: http://www.ambito.com/936064-sustentabilidad-en-tiempos-de-crisis-lecciones-aprendidas

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